O Deendayal Antyodaya Yojana-National Rural Livelihood Mission (DAY-NRLM) é um programa emblemático de alívio da pobreza implementado pelo Ministério do Desenvolvimento Rural do Governo da Índia. Seu objetivo é reduzir a pobreza, permitindo que as famílias pobres tenham acesso a oportunidades de trabalho autônomo remunerado e assalariado qualificado, resultando em opções de subsistência sustentáveis e diversificadas para os pobres. Essa é uma das maiores iniciativas do mundo para melhorar os meios de subsistência dos pobres. A Missão busca atingir seu objetivo investindo em quatro componentes principais, a saber: (a) mobilização social e promoção e fortalecimento de instituições comunitárias autogerenciadas e financeiramente sustentáveis de mulheres pobres da zona rural; (b) inclusão financeira; (c) meios de subsistência sustentáveis; e (d) inclusão social, desenvolvimento social e acesso a direitos por meio da convergência.
A Missão é implementada de forma gradual, mas intensiva, ocupando um determinado número de blocos em cada ano. Espera-se que a Missão sature a mobilização de todas as famílias rurais pobres até 2023-24.
Os principais recursos e componentes do Esquema incluem:
i. Um membro (preferencialmente uma mulher) de cada família rural pobre seria incluído na rede de Grupos de Autoajuda (SHG). Os grupos de mulheres SHG teriam acordos de conexão bancária.
ii. Os SHGs seriam federados em nível de aldeia e em níveis mais altos para oferecer espaço, voz e recursos e para reduzir a dependência de agências externas. Manual do Distrito - Missão Nacional de Subsistência Rural (NRLM) 2
iii. A Missão consiste em quatro componentes, a saber,
- mobilização social, instituição comunitária e capacitação;
- inclusão financeira;
- promoção de meios de subsistência; e
- convergência.
iii. Uma avaliação social participativa seria organizada para identificar e classificar todas as famílias de acordo com a vulnerabilidade. A classificação seria feita com referência aos mais pobres entre os pobres, mulheres solteiras e famílias chefiadas por mulheres, deficientes, sem-terra e trabalhadores migrantes, que receberiam atenção especial.
iv. Treinamento e capacitação dos pobres, especialmente em relação ao gerenciamento das instituições, meios de subsistência, absorção de crédito e capacidade de crédito.
v. A Missão também apoia o desenvolvimento de habilidades para jovens rurais e sua colocação, treinamento e trabalho autônomo por meio de institutos de trabalho autônomo rural (RSETIs), inovações, criação de infraestrutura e apoio ao mercado.
vi. Fornecimento de Fundo Rotativo como apoio aos SHGs para fortalecer sua capacidade de gestão institucional e financeira e construir um bom histórico de crédito.
vii. Fornecimento de Fundo de Apoio ao Investimento Comunitário (CIF) nos blocos intensivos para os SHGs por meio das Federações para conceder empréstimos e/ou realizar atividades socioeconômicas comuns/coletivas.
viii. Introdução do modelo de inclusão financeira, empréstimo de bancos, associação e coordenação com instituições bancárias/financeiras e cobertura de perda de vida, saúde etc.
ix. Provisão de subvenção de juros sobre empréstimos aproveitados por SHGs para cobrir a diferença entre a taxa de empréstimo dos bancos e a 7%.
x. Convergência com vários ministérios e agências que lidam com a redução da pobreza da população rural.
xi. Planejamento altamente descentralizado, e os Estados terão liberdade para desenvolver seu próprio plano de ação para a redução da pobreza.
xii. O NRLM deve ter vínculos adequados em nível distrital com as District Rural Development Agencies (DRDAs) e as Panchayat Raj Institutions (PRIs).
MECANISMO OPERACIONAL:
O Department of Rural Development (Departamento de Desenvolvimento Rural) do Ministry of Rural Development (Ministério do Desenvolvimento Rural), Government of India (GoI), tem a responsabilidade geral pela formulação de políticas, monitoramento e avaliação do programa e pela liberação de fundos. A responsabilidade pela implementação da Missão é atribuída às Missões Estaduais de Subsistência Rural (Veículos de Propósito Especial). Em nível distrital, uma Unidade de Gerenciamento da Missão Distrital (DMMU) é responsável pelo planejamento e pela implementação, mas sob o controle geral da administração distrital. Em nível de bloco, uma Unidade de Gerenciamento de Missão de Bloco implementa as atividades da Missão. Para facilitar a implementação intensiva, as SRLMs (State Rural Livelihoods Missions, Missões Estaduais de Subsistência Rural) foram estabelecidas como veículos para fins especiais. Unidades dedicadas de apoio à implementação foram criadas em nível estadual, distrital e de bloco, conhecidas como State Mission Management Unit (SMMU), District Mission Management Unit (DMMU) e Block Mission Management Unit (BMMU). Equipes profissionais multidisciplinares estão envolvidas em cada nível para liderar as atividades da missão em diferentes componentes. Uma Sociedade Nacional de Promoção de Meios de Subsistência Rural (NRLPS) foi criada no âmbito do MoRD para fornecer suporte técnico aos SRLMs. A NRLPS criou uma Unidade Nacional de Gerenciamento de Missões (NMMU), uma equipe multiespecializada de especialistas para apoiar as Missões Estaduais.
UNIDADE DE SUPORTE EM NÍVEL NACIONAL:
O Comitê Consultivo do NRLM (NRLM-AC), presidido pelo Ministro da União para o Desenvolvimento Rural, é composto por personalidades eminentes que representam OSCs, instituições financeiras, associações do setor e universidades, especialistas em desenvolvimento e meios de subsistência, representantes de governos estaduais etc. O comitê é um órgão de formulação de políticas, que define a visão geral, a direção e as prioridades do NRLM e analisa o progresso geral.
O Comitê de Coordenação do NRLM (NRLM-CC), presidido pelo Secretário de Desenvolvimento Rural, MoRD, garante que os objetivos sejam alcançados a tempo. O NRLM Empowered Committee (NRLM-EC) analisa e aprova a Perspectiva Estadual e os Planos de Implementação e Planos de Ação Anuais e libera fundos para os SRLMs.
O Secretário Adjunto/Secretário Adicional, NRLM, MoRD, lidera o DAY-NRLM como Diretor da Missão e chefe da Unidade Nacional de Gerenciamento da Missão (NMMU), composta por uma equipe multidisciplinar de profissionais do mercado aberto sob contrato e pelo pessoal de apoio necessário. Há subgrupos temáticos em Inclusão Social, Inclusão Financeira e Meios de Subsistência, e uma Célula de Suporte Técnico (TSC) dentro da NMMU para coordenar o suporte técnico e as missões de avaliação multidisciplinar com os estados. A TSC cria e mantém um grupo de pessoas capacitadas, consultores e especialistas nacionais em todas as disciplinas relevantes, provenientes do NMMU, das missões estaduais e do setor de desenvolvimento.
Em nível nacional, as responsabilidades gerais são:
- Suporte técnico aos estados/UTs
- Gestão do conhecimento e desenvolvimento de capacidades
- Desenvolvimento de parcerias para vínculos bancários e de mercado
- Apoio aos estados e UTs na implementação
UNIDADE DE SUPORTE EM NÍVEL ESTADUAL:
Índice
MISSÃO ESTADUAL DE MEIOS DE SUBSISTÊNCIA RURAL (SRLM)
Constituídos e incorporados como órgãos autônomos pelos governos estaduais, os SRLMs supervisionam a implementação de todas as atividades relacionadas ao DAY-NRLM no estado. Nos estados em que os governos estaduais usam sociedades/entidades existentes como SRLMs, seus artigos de associação/regulamentos internos são alterados para incorporar os objetivos do DAY-NRLM e ampliar o número de membros do Corpo Governante.
UNIDADE DE GERENCIAMENTO DE MISSÃO ESTADUAL (SMMU)
As atividades do DAY-NRLM são implementadas nos estados por meio das SMMUs, chefiadas por um Diretor de Missão Estadual (SMD) em tempo integral. As principais responsabilidades da SMMU incluem:
- Liderar todas as atividades do DAY-NRLM no estado
- Elaboração de políticas e diretrizes de implementação da missão em nível estadual
- Suporte de apoio às estruturas de implementação/apoio distritais e subdistritais
- Garantir a implementação de qualidade de diferentes componentes/intervenções temáticas
- Garantia de vínculos adequados com as DRDAs
- Gerenciamento de convergência e parcerias
- E qualquer outra função, conforme necessário
Além do SMD, a equipe multidisciplinar da SMMU é composta por especialistas em Inclusão Social, Inclusão Financeira, Meios de Subsistência, Gestão de Programas, Apoio a Programas, etc., e pessoal de apoio. Esses especialistas, com experiência adequada na área temática relevante, são recrutados do mercado em caráter contratual ou de organizações governamentais em caráter de delegação, com termos de referência específicos. De acordo com a necessidade, um profissional sênior de desenvolvimento é contratado no mercado aberto como segundo em comando (diretor de operações). Além disso, a SMMU contrata especialistas temáticos e emparelha agências de recursos de renome para apoiar as equipes de implementação em campo.
ESTADOS COM VÁRIAS AGÊNCIAS IMPLEMENTANDO PROGRAMAS DE SUBSISTÊNCIA
Em alguns estados, há várias agências/departamentos envolvidos em atividades alinhadas com os objetivos do DAY-NRLM. Isso inclui projetos com ajuda externa ou os programas dos departamentos de Desenvolvimento da Mulher e da Criança, Assuntos Tribais, Justiça Social e Bem-Estar Social, etc. O DAY-NRLM apresenta uma oportunidade de convergir todas essas iniciativas. Os princípios orientadores da convergência
- Aproveitamento dos pontos fortes dos parceiros existentes
- Não há perda do capital social e humano existente
- Nenhum compromisso com os princípios não negociáveis do DAY-NRLM
- Não há duplicação de esforços
UNIDADE DE SUPORTE EM NÍVEL DISTRITAL:
UNIDADE DISTRITAL DE GERENCIAMENTO DE MISSÃO (DMMU)
Responsáveis pelo cumprimento dos objetivos e pela implementação das atividades nos distritos, as DMMUs estão adequadamente vinculadas à DRDA e atuam como unidades facilitadoras e de apoio às estruturas de campo. Elas fazem a interface e forjam a convergência com a administração distrital e os departamentos de linha, bancos, ONGs e agências corporativas. Um Grupo Consultivo Distrital/Comitê de Revisão e Coordenação de base ampla, presidido pelo Coletor Distrital, incluindo representantes das instituições dos pobres e das ONGs que trabalham com eles de forma significativa, revisa as atividades do DAY-NRLM e fornece insumos para melhorar e desenvolver planos subsequentes.
Uma DMMU multidisciplinar, liderada pelo Gerente de Missão Distrital (DMM), contratado no mercado aberto por contrato ou por delegação do governo, inclui especialistas funcionais em Inclusão Social, Inclusão Financeira, Meios de Subsistência, Capacitação, Gerenciamento de Programas, Apoio a Programas etc., e equipe de apoio, conforme necessário. Uma célula de desenvolvimento de capacidade (CB cell) dentro da DMMU é responsável por ministrar treinamento às unidades de implementação de campo e por estimular as pessoas de recursos comunitários e desenvolvê-las como instrutores.
UNIDADE DE SUPORTE EM NÍVEL DE BLOCO:
UNIDADE DE GERENCIAMENTO DE MISSÃO DE BLOCO (DMMU)
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO INTENSIVA
A BMMU é composta por uma equipe profissional multidisciplinar liderada por um Gerente de Missão de Bloco (BMM)/Gerente de Projeto de Bloco (BPM) e composta por 3 a 5 especialistas de domínio para diferentes trabalhos temáticos. A estratégia de implementação intensiva garante que todas as principais estratégias do programa sejam implementadas nos blocos.
As principais responsabilidades da BMMU incluem: mobilizar todas as famílias pobres para o grupo de SHGs; fortalecer os SHGs existentes e os novos; criar federações de SHGs e outras instituições dos pobres em vários níveis; e desenvolver as capacidades dos pobres, suas instituições, CRPs e outros capitais sociais. Essas instituições, em um período de 2 a 3 anos, assumiriam a responsabilidade de sustentar todas as intervenções. O plano de ação para o bloco seria baseado em um diagnóstico sistemático da situação local. O plano de ação fortaleceria o trabalho no local e planejaria cobrir as áreas não cobertas. À medida que as capacidades aumentam, gradualmente, as instituições dos pobres - Federações de SHGs - fazem interface e convergem com a Administração do Bloco por conta própria.
O DAY-NRLM pretende trabalhar em um bloco por um período de dez anos até que as federações comunitárias assumam a responsabilidade pela implementação. Um bloco típico, com cerca de 13.500 a 15.000 (90% do total de pobres) famílias pobres a serem mobilizadas, espalhadas por 100 a 120 vilarejos, é dividido em 4 grupos de quase 30 vilarejos cada. Os primeiros anos são dedicados ao desenvolvimento das organizações dos pobres, mobilizando-os em SHGs e federações em nível de vilarejo e de agrupamento, garantindo sua inclusão financeira e vinculação de crédito e apoio para diversificar sua base de subsistência. Outras intervenções, como saúde, nutrição, inclusão de comunidades vulneráveis, como pessoas com deficiência, idosos, mulheres solteiras etc., são introduzidas por meio dessas instituições. O fluxo de fundos para as instituições comunitárias nos primeiros 4 a 5 anos também é planejado em intervalos regulares. Espera-se que os últimos quatro anos sejam essencialmente uma fase de manutenção e retirada, em que as instituições comunitárias se tornem autossuficientes e autossustentáveis.
- Número de mulheres pobres rurais cobertas (domicílios cobertos): 100,5 milhões (10,05 crore) - Dados de 30 de julho de 2024
Grupos de autoajuda formados: 9,086 milhões (90,86 Lakhs) - Dados de 30 de julho de 2024
Estimativas orçamentárias do DAY-NRLM (orçamento alocado para o ano fiscal de 2024-25): 1.504,7 bilhões de INR (15.047,00 milhões de rúpias indianas)
Funcionários em nível nacional:
Em nível nacional, haverá um Comitê Consultivo da NRLM sob a presidência do Ministro do Desenvolvimento Rural. Ele é composto por representantes de organizações da sociedade civil (CSOs), instituições financeiras, associações industriais, acadêmicos e especialistas em pobreza e desenvolvimento. O Comitê seria um órgão de formulação de políticas que define a visão e a direção gerais da Missão. Ele estabelece prioridades e analisa o progresso geral.
Há uma Divisão NRLM no Departamento e o Secretário Conjunto/Secretário Adicional da Divisão liderará a Missão como Diretor da Missão. Haverá uma Unidade Nacional de Gerenciamento da Missão (NMMU) composta por uma equipe multidisciplinar de especialistas para gerenciar a missão.
Um Grupo Consultivo Técnico (TAG) seria constituído e o Grupo teria um Gerente de Missão que coordenaria e avaliaria as missões nos Estados.
Funcionários em nível estadual:
No âmbito estadual, haveria a State Rural Livelihood Mission (SRLM), que é um órgão autônomo subordinado ao Departamento de Desenvolvimento Rural do Estado e deve ser incorporado como uma sociedade. A Missão supervisionaria a implementação e outras atividades relacionadas em nível estadual e constituiria uma Unidade de Gerenciamento da Missão Estadual (SMMU) chefiada pelo Diretor Executivo (CEO). A SMMU auxilia o CEO na implementação da Missão. A SMMU é composta por especialistas de várias áreas, como mobilização social, capacitação, vínculos bancários, etc., e é responsável por:
- Elaboração de políticas e diretrizes de implementação em nível estadual e distrital
- Monitorar o progresso e fornecer suporte à implementação
- Garantia de implementação de qualidade
- Gerenciamento de parcerias e assim por diante
O SRLM tem um Corpo Governante (GB) e um Comitê Executivo (EC) para fornecer orientação e aconselhamento em todos os aspectos do planejamento e da implementação da Missão.
Funcionários em nível distrital:
Em nível distrital, haverá a Unidade de Gerenciamento da Missão Distrital (DMMU). Ela seria estabelecida pela SMMU e seria responsável pela implementação do programa em nível distrital, de acordo com as diretrizes. A unidade distrital funciona como uma unidade de capacitação e suporte para a implementação em níveis de bloco e inferiores. A unidade é liderada pelo Gerente de Programa Distrital, que seria auxiliado por especialistas funcionais nas áreas de mobilização social, microfinanças, meios de subsistência, capacitação e colocações etc.
A unidade distrital fará a interface com a administração distrital e outros departamentos de linha, em especial com as District Rural Development Agencies (DRDAs) e as Panchayat Raj Institutions (PRIs), e coordenará as atividades.
Funcionários de nível de bloco:
A principal função da Unidade de Gerenciamento da Missão do Bloco é mobilizar as famílias pobres em grupos de autoajuda, fortalecê-las e desenvolver suas capacidades. A unidade também assume a responsabilidade de federar os SHGs e garante que os grupos de SHGs e suas federações sejam fortalecidos ao longo do tempo e se sustentem sem intervenções externas. É necessário que seja criado um mecanismo para a colaboração ativa entre a unidade de bloco (que está na vanguarda) e os SHGs
- Monitoramento por meio de dados MIS: O DAY-NRLM tem um MIS centralizado no qual a entrada de dados é habilitada desde o nível de bloco. Os dados do MIS são usados para monitorar o progresso em vários níveis de implementação do programa.
- Revisões com os SRLMs: O desempenho de todos os estados é revisado trimestralmente no nível sênior da administração, o que dá a oportunidade de levantar questões pendentes ou áreas que estão atrasadas e agir sobre elas.
- reunião do PRC: O desempenho do programa também é revisado com os secretários semestralmente durante as reuniões do Comitê de Revisão de Desempenho do Ministério.
- Monitores de nível nacional, missões de revisão comuns e funcionários do ministério visitam os estados/UTs em intervalos regulares para analisar a implementação do programa. Após as visitas de campo, as constatações/conclusões e recomendações são compartilhadas com os Estados/UTs para que tomem as devidas providências
Avaliação de impacto do National Rural Livelihoods Project (Projeto Nacional de Subsistência Rural)
- Os resultados sugerem um efeito estatisticamente significativo na renda familiar. Um adicional de 2,5 anos de participação em grupos de autoajuda (SHGs) aumenta a renda familiar total em aproximadamente INR11.000 por ano - um aumento de aproximadamente 19% em relação ao valor base de INR57.000 por ano.
- Esse aumento na renda é impulsionado principalmente pela melhoria nos ganhos dos mercados de trabalho assalariado (INR8.000 em média) e pelo programa de trabalho do governo, o Mahatma Gandhi National Rural Employment Guarantee Act.
- O estudo constatou uma melhora estatisticamente significativa nas fontes de renda das famílias devido ao National Rural Livelihoods Program. As famílias tratadas tiveram 0,2 fontes adicionais de renda, em média, em comparação com a base de 2,35 fontes de renda.
- A análise mostra efeitos interessantes sobre a participação na força de trabalho de pessoas com idade entre 20 e 60 anos. Os homens da família relatam aumentos significativos no número de horas trabalhadas: um aumento de 6% nas horas gastas na ocupação principal e um aumento de 10% nas ocupações secundárias. A proporção de mulheres em uma família que relatam uma ocupação secundária é maior em aproximadamente quatro pontos percentuais no tratamento em relação aos SHGs de controle (com uma taxa de participação secundária básica de 58%).
- As famílias da amostra dependem de economias e, sem o programa, as economias previstas ou o valor base são negativos (ou seja, as despesas excedem a renda). Esse valor base de poupança negativa foi de INR60.000. As estimativas de regressão sugerem que os membros de SHGs em vilarejos de entrada antecipada nos primeiros blocos do NRLP (doravante denominados SHGs de tratamento) têm aproximadamente INR17.000 a mais em poupança. O ganho percentual em poupança devido ao programa é de 28%.
- As famílias dos vilarejos que aderiram ao programa tardiamente relataram montantes comparáveis de empréstimos de SHG aos dos vilarejos iniciais (cerca de INR6.367). O acesso a empréstimos de SHGs entre famílias de castas e tribos catalogadas aumentou à medida que o programa amadureceu. A federação de grupos em organizações de vilarejos (VOs) resultou em aumentos significativos nos empréstimos feitos por mulheres de SHGs e por homens de fontes formais. Além disso, esses valores de empréstimo eram maiores do que a poupança obrigatória exigida pelos SHGs.
- O programa levou a um declínio nos empréstimos informais. O valor base da parcela de empréstimos informais na carteira de empréstimos de cinco anos de uma família foi de 0,115. A parcela de empréstimos informais foi reduzida em 20% como resultado do programa.
- Há impactos significativos do vínculo com VOs sobre os ativos produtivos das famílias e os gastos das famílias com educação e alimentação, embora os SHGs sozinhos não tenham feito diferença nesses resultados.
- O estudo revela impactos significativos e positivos do programa sobre o número de programas sociais utilizados pelas famílias. O aumento percentual no número de programas sociais utilizados pelas famílias foi de 6,5% em relação ao valor base de 2,8 programas.
- As mulheres com ensino superior ganharam confiança para se envolver com a comunidade graças ao programa. No entanto, é mais difícil mudar a negociação dentro da família, e o estudo não encontrou impactos do programa na tomada de decisões domésticas das mulheres.
- Há evidências convincentes do papel dos VOs no aumento da confiança das mulheres no envolvimento com os membros da comunidade. O estudo conclui que um aumento na idade das VOs melhora o empoderamento, conforme medido por um índice de confiança. Entretanto, nem os SHGs nem os VOs tiveram qualquer impacto sobre a tomada de decisões das mulheres dentro das famílias.
- As conclusões da análise dos sete estados são, em sua maioria, confirmadas pelos resultados da avaliação do JEEViKA, em Bihar. Em Bihar, o estudo teve a vantagem de um projeto aleatório, que garantiu grupos de tratamento e controle comparáveis e um painel de famílias observadas antes e depois da implementação do JEEViKA. No entanto, o estudo não conseguiu estimar causalmente o impacto das federações em Bihar. As áreas de tratamento participaram do programa por sete anos, enquanto as áreas de controle participaram por quatro anos. Comparando as famílias das áreas de tratamento e de controle, o estudo conclui que o JEEViKA levou a um declínio de 9,3% na incidência de empréstimos de alto custo ao disponibilizar empréstimos SHG. (Na linha de base, quase 75% das famílias relataram ter um empréstimo de alto custo.) Isso melhorou o acúmulo de ativos produtivos e os gastos com educação das famílias. Diferentemente dos resultados dos sete estados, o estudo não encontrou nenhum impacto do JEEViKA sobre o número de fontes de renda.
- O estudo conclui que o NRLP teve fortes efeitos sobre a poupança e a renda familiar. O programa obteve resultados significativos ao reunir famílias pobres em grupos e federá-los, facilitando o acesso a empréstimos e aumentando a poupança e a renda nas áreas rurais. Isso foi alcançado por meio de dois caminhos: primeiro, por meio da federação, que teve um grande efeito sobre o acesso das famílias a empréstimos de SHGs e também de fontes formais; e segundo, por meio do impacto sobre a renda salarial.
- A análise da heterogeneidade nos retornos - de acordo com a casta, os níveis de escolaridade e o acesso da aldeia a mercados e bancos - identificou ganhos importantes do programa entre os membros de castas e tribos programadas. Embora as desigualdades baseadas em castas tenham sido reduzidas, os resultados sugerem uma crescente desigualdade na educação. Os resultados também indicam que as federações estão evoluindo gradualmente como instituições para fortalecer o programa. O estudo conclui que a federação tem um impacto importante na participação das mulheres na força de trabalho, bem como na confiança das mulheres e nos bens domésticos.
- Há muito espaço para melhorias no funcionamento dos SHGs. Por exemplo, no início do programa, os grupos sofreram atrasos na implementação, lacunas no monitoramento e baixos níveis de atividades geradoras de renda e de meios de subsistência. No entanto, à medida que o programa amadurece, essas restrições estão sendo tratadas e atenuadas.
- Criação de instituições comunitárias fortes
- Importância de iniciativas regulares de treinamento e capacitação
- Superação de preconceitos de gênero e normas sociais profundamente arraigados
Na Índia:
Missões Estaduais de Meios de Subsistência Rural (SRLMs)
Instituto Nacional de Desenvolvimento Rural e Panchayati Raj (NIRD-PR)
ODS 1 - Erradicação da pobreza
- Meta 1.b Criar estruturas políticas sólidas nos níveis nacional, regional e internacional, com base em estratégias de desenvolvimento favoráveis aos pobres e sensíveis ao gênero, para apoiar o investimento acelerado em ações de erradicação da pobreza.
- Indicador 1.b.1 Gastos sociais públicos em favor dos pobres
ODS 2 - Fome zero
- Meta 2.1 Até 2030, acabar com a fome e garantir o acesso de todas as pessoas, em especial os pobres e as pessoas em situações vulneráveis, inclusive bebês, a alimentos seguros, nutritivos e suficientes durante todo o ano
- Indicador 2.1.1 - Prevalência de subnutrição
- Indicador 2.1.2 - Prevalência de insegurança alimentar moderada ou grave na população, com base na Escala de Experiência de Insegurança Alimentar (FIES)
- Meta 2.2 Até 2030, acabar com todas as formas de desnutrição, incluindo o cumprimento, até 2025, das metas acordadas internacionalmente sobre atraso no crescimento e emaciação em crianças com menos de 5 anos de idade, e atender às necessidades nutricionais de meninas adolescentes, mulheres grávidas e lactantes e idosos
- Indicador 2.2.1 - Prevalência de atraso no crescimento (altura para a idade <-2 desvios-padrão da mediana dos Padrões de Crescimento Infantil da Organização Mundial da Saúde (OMS)) entre crianças com menos de 5 anos de idade
- Indicador 2.2.2 - Prevalência de desnutrição (peso para altura >+2 ou <-2 desvios-padrão da mediana dos Padrões de Crescimento Infantil da OMS) entre crianças com menos de 5 anos de idade, por tipo (emaciação e sobrepeso)
- Indicador 2.2.3 - Prevalência de anemia em mulheres de 15 a 49 anos de idade, por estado de gravidez (porcentagem)
- Meta 2.4 Até 2030, garantir sistemas sustentáveis de produção de alimentos e implementar práticas agrícolas resilientes que aumentem a produtividade e a produção, que ajudem a manter os ecossistemas, que fortaleçam a capacidade de adaptação às mudanças climáticas, às condições meteorológicas extremas, às secas, às inundações e a outros desastres e que melhorem progressivamente a qualidade da terra e do solo.
- Indicador 2.1.1 - Proporção da área agrícola com agricultura produtiva e sustentável
ODS 5 - Igualdade de gênero
- Meta 5.a Realizar reformas para dar às mulheres direitos iguais aos recursos econômicos, bem como acesso à propriedade e controle sobre a terra e outras formas de propriedade, serviços financeiros, herança e recursos naturais, de acordo com as leis nacionais
- Indicador 5.a.1 (a) Proporção da população agrícola total com propriedade ou direitos seguros sobre a terra agrícola, por sexo; e (b) proporção de mulheres entre os proprietários ou detentores de direitos sobre a terra agrícola, por tipo de posse
ODS 8 - Trabalho decente e crescimento econômico
- Meta 8.3 Promover políticas voltadas para o desenvolvimento que apoiem as atividades produtivas, a criação de empregos decentes, o empreendedorismo, a criatividade e a inovação, e incentivar a formalização e o crescimento de micro, pequenas e médias empresas, inclusive por meio do acesso a serviços financeiros
- Indicador 8.3.1 Proporção de empregos informais em empregos não agrícolas, por sexo.
ODS 1 - Erradicação da pobreza
- Meta 1.b Criar estruturas políticas sólidas nos níveis nacional, regional e internacional, com base em estratégias de desenvolvimento favoráveis aos pobres e sensíveis ao gênero, para apoiar o investimento acelerado em ações de erradicação da pobreza.
- Indicador 1.b.1 Gastos sociais públicos em favor dos pobres
ODS 2 - Fome zero
- Meta 2.1 Até 2030, acabar com a fome e garantir o acesso de todas as pessoas, em especial os pobres e as pessoas em situações vulneráveis, inclusive bebês, a alimentos seguros, nutritivos e suficientes durante todo o ano
- Indicador 2.1.1 - Prevalência de subnutrição
- Indicador 2.1.2 - Prevalência de insegurança alimentar moderada ou grave na população, com base na escala de experiência de insegurança alimentar (FIES)
- Meta 2.2 Até 2030, acabar com todas as formas de desnutrição, incluindo o cumprimento, até 2025, das metas acordadas internacionalmente sobre atraso no crescimento e emaciação em crianças com menos de 5 anos de idade, e atender às necessidades nutricionais de meninas adolescentes, mulheres grávidas e lactantes e idosos
- Indicador 2.2.1 - Prevalência de atraso no crescimento (altura para a idade <-2 desvios-padrão da mediana dos Padrões de Crescimento Infantil da Organização Mundial da Saúde (OMS)) entre crianças com menos de 5 anos de idade
- Indicador 2.2.2 - Prevalência de desnutrição (peso para altura >+2 ou <-2 desvios-padrão da mediana dos Padrões de Crescimento Infantil da OMS) entre crianças com menos de 5 anos de idade, por tipo (emaciação e sobrepeso)
- Indicador 2.2.3 - Prevalência de anemia em mulheres de 15 a 49 anos, por estado de gravidez (porcentagem)
- Meta 2.4 Até 2030, garantir sistemas sustentáveis de produção de alimentos e implementar práticas agrícolas resilientes que aumentem a produtividade e a produção, que ajudem a manter os ecossistemas, que fortaleçam a capacidade de adaptação às mudanças climáticas, às condições meteorológicas extremas, às secas, às inundações e a outros desastres e que melhorem progressivamente a qualidade da terra e do solo.
- Indicador 2.1.1 - Proporção da área agrícola com agricultura produtiva e sustentável
SDG 5 - Igualdade de gênero
- Meta 5.a Realizar reformas para dar às mulheres direitos iguais aos recursos econômicos, bem como acesso à propriedade e controle sobre a terra e outras formas de propriedade, serviços financeiros, herança e recursos naturais, de acordo com as leis nacionais
- Indicador 5.a.1 (a) Proporção da população agrícola total com propriedade ou direitos seguros sobre a terra agrícola, por sexo; e (b) proporção de mulheres entre os proprietários ou detentores de direitos sobre a terra agrícola, por tipo de posse
ODS 8 - Trabalho decente e crescimento econômico
- Meta 8.3 Promover políticas voltadas para o desenvolvimento que apoiem as atividades produtivas, a criação de empregos decentes, o empreendedorismo, a criatividade e a inovação, e incentivar a formalização e o crescimento de micro, pequenas e médias empresas, inclusive por meio do acesso a serviços financeiros
- Indicador 8.3.1 Proporção de empregos informais em empregos não agrícolas, por sexo.
O Deendayal Antyodaya Yojana-National Rural Livelihood Mission (DAY-NRLM) é um programa emblemático de alívio da pobreza implementado pelo Ministério do Desenvolvimento Rural do Governo da Índia. Seu objetivo é reduzir a pobreza, permitindo que as famílias pobres tenham acesso a oportunidades de trabalho autônomo remunerado e assalariado qualificado, resultando em opções de subsistência sustentáveis e diversificadas para os pobres. Essa é uma das maiores iniciativas do mundo para melhorar os meios de subsistência dos pobres. A Missão busca atingir seu objetivo investindo em quatro componentes principais, a saber: (a) mobilização social e promoção e fortalecimento de instituições comunitárias autogerenciadas e financeiramente sustentáveis de mulheres pobres da zona rural; (b) inclusão financeira; (c) meios de subsistência sustentáveis; e (d) inclusão social, desenvolvimento social e acesso a direitos por meio da convergência.
A Missão é implementada de forma gradual, mas intensiva, ocupando um determinado número de blocos em cada ano. Espera-se que a Missão sature a mobilização de todas as famílias rurais pobres até 2023-24.
Os principais recursos e componentes do Esquema incluem:
i. Um membro (preferencialmente uma mulher) de cada família rural pobre seria incluído na rede de Grupos de Autoajuda (SHG). Os grupos de mulheres SHG teriam acordos de conexão bancária.
ii. Os SHGs seriam federados em nível de aldeia e em níveis mais altos para oferecer espaço, voz e recursos e para reduzir a dependência de agências externas. Manual do Distrito - Missão Nacional de Subsistência Rural (NRLM) 2
iii. A Missão consiste em quatro componentes, a saber,
- mobilização social, instituição comunitária e capacitação;
- inclusão financeira;
- promoção de meios de subsistência; e
- convergência.
iii. Uma avaliação social participativa seria organizada para identificar e classificar todas as famílias de acordo com a vulnerabilidade. A classificação seria feita com referência aos mais pobres entre os pobres, mulheres solteiras e famílias chefiadas por mulheres, deficientes, sem-terra e trabalhadores migrantes, que receberiam atenção especial.
iv. Treinamento e capacitação dos pobres, especialmente em relação ao gerenciamento das instituições, meios de subsistência, absorção de crédito e capacidade de crédito.
v. A Missão também apoia o desenvolvimento de habilidades para jovens rurais e sua colocação, treinamento e trabalho autônomo por meio de institutos de trabalho autônomo rural (RSETIs), inovações, criação de infraestrutura e apoio ao mercado.
vi. Fornecimento de Fundo Rotativo como apoio aos SHGs para fortalecer sua capacidade de gestão institucional e financeira e construir um bom histórico de crédito.
vii. Fornecimento de Fundo de Apoio ao Investimento Comunitário (CIF) nos blocos intensivos para os SHGs por meio das Federações para conceder empréstimos e/ou realizar atividades socioeconômicas comuns/coletivas.
viii. Introdução do modelo de inclusão financeira, empréstimo de bancos, associação e coordenação com instituições bancárias/financeiras e cobertura de perda de vida, saúde etc.
ix. Provisão de subvenção de juros sobre empréstimos aproveitados por SHGs para cobrir a diferença entre a taxa de empréstimo dos bancos e a 7%.
x. Convergência com vários ministérios e agências que lidam com a redução da pobreza da população rural.
xi. Planejamento altamente descentralizado, e os Estados terão liberdade para desenvolver seu próprio plano de ação para a redução da pobreza.
xii. O NRLM deve ter vínculos adequados em nível distrital com as District Rural Development Agencies (DRDAs) e as Panchayat Raj Institutions (PRIs).
MECANISMO OPERACIONAL:
O Department of Rural Development (Departamento de Desenvolvimento Rural) do Ministry of Rural Development (Ministério do Desenvolvimento Rural), Government of India (GoI), tem a responsabilidade geral pela formulação de políticas, monitoramento e avaliação do programa e pela liberação de fundos. A responsabilidade pela implementação da Missão é atribuída às Missões Estaduais de Subsistência Rural (Veículos de Propósito Especial). Em nível distrital, uma Unidade de Gerenciamento da Missão Distrital (DMMU) é responsável pelo planejamento e pela implementação, mas sob o controle geral da administração distrital. Em nível de bloco, uma Unidade de Gerenciamento de Missão de Bloco implementa as atividades da Missão. Para facilitar a implementação intensiva, as SRLMs (State Rural Livelihoods Missions, Missões Estaduais de Subsistência Rural) foram estabelecidas como veículos para fins especiais. Unidades dedicadas de apoio à implementação foram criadas em nível estadual, distrital e de bloco, conhecidas como State Mission Management Unit (SMMU), District Mission Management Unit (DMMU) e Block Mission Management Unit (BMMU). Equipes profissionais multidisciplinares estão envolvidas em cada nível para liderar as atividades da missão em diferentes componentes. Uma Sociedade Nacional de Promoção de Meios de Subsistência Rural (NRLPS) foi criada no âmbito do MoRD para fornecer suporte técnico aos SRLMs. A NRLPS criou uma Unidade Nacional de Gerenciamento de Missões (NMMU), uma equipe multiespecializada de especialistas para apoiar as Missões Estaduais.
UNIDADE DE SUPORTE EM NÍVEL NACIONAL:
O Comitê Consultivo do NRLM (NRLM-AC), presidido pelo Ministro da União para o Desenvolvimento Rural, é composto por personalidades eminentes que representam OSCs, instituições financeiras, associações do setor e universidades, especialistas em desenvolvimento e meios de subsistência, representantes de governos estaduais etc. O comitê é um órgão de formulação de políticas, que define a visão geral, a direção e as prioridades do NRLM e analisa o progresso geral.
O Comitê de Coordenação do NRLM (NRLM-CC), presidido pelo Secretário de Desenvolvimento Rural, MoRD, garante que os objetivos sejam alcançados a tempo. O NRLM Empowered Committee (NRLM-EC) analisa e aprova a Perspectiva Estadual e os Planos de Implementação e Planos de Ação Anuais e libera fundos para os SRLMs.
O Secretário Adjunto/Secretário Adicional, NRLM, MoRD, lidera o DAY-NRLM como Diretor da Missão e chefe da Unidade Nacional de Gerenciamento da Missão (NMMU), composta por uma equipe multidisciplinar de profissionais do mercado aberto sob contrato e pelo pessoal de apoio necessário. Há subgrupos temáticos em Inclusão Social, Inclusão Financeira e Meios de Subsistência, e uma Célula de Suporte Técnico (TSC) dentro da NMMU para coordenar o suporte técnico e as missões de avaliação multidisciplinar com os estados. A TSC cria e mantém um grupo de pessoas capacitadas, consultores e especialistas nacionais em todas as disciplinas relevantes, provenientes do NMMU, das missões estaduais e do setor de desenvolvimento.
Em nível nacional, as responsabilidades gerais são:
- Suporte técnico aos estados/UTs
- Gestão do conhecimento e desenvolvimento de capacidades
- Desenvolvimento de parcerias para vínculos bancários e de mercado
- Apoio aos estados e UTs na implementação
UNIDADE DE SUPORTE EM NÍVEL ESTADUAL:
Índice
MISSÃO ESTADUAL DE MEIOS DE SUBSISTÊNCIA RURAL (SRLM)
Constituídos e incorporados como órgãos autônomos pelos governos estaduais, os SRLMs supervisionam a implementação de todas as atividades relacionadas ao DAY-NRLM no estado. Nos estados em que os governos estaduais usam sociedades/entidades existentes como SRLMs, seus artigos de associação/regulamentos internos são alterados para incorporar os objetivos do DAY-NRLM e ampliar o número de membros do Corpo Governante.
UNIDADE DE GERENCIAMENTO DE MISSÃO ESTADUAL (SMMU)
As atividades do DAY-NRLM são implementadas nos estados por meio das SMMUs, chefiadas por um Diretor de Missão Estadual (SMD) em tempo integral. As principais responsabilidades da SMMU incluem:
- Liderar todas as atividades do DAY-NRLM no estado
- Elaboração de políticas e diretrizes de implementação da missão em nível estadual
- Suporte de apoio às estruturas de implementação/apoio distritais e subdistritais
- Garantir a implementação de qualidade de diferentes componentes/intervenções temáticas
- Garantia de vínculos adequados com as DRDAs
- Gerenciamento de convergência e parcerias
- E qualquer outra função, conforme necessário
Além do SMD, a equipe multidisciplinar da SMMU é composta por especialistas em Inclusão Social, Inclusão Financeira, Meios de Subsistência, Gestão de Programas, Apoio a Programas, etc., e pessoal de apoio. Esses especialistas, com experiência adequada na área temática relevante, são recrutados do mercado em caráter contratual ou de organizações governamentais em caráter de delegação, com termos de referência específicos. De acordo com a necessidade, um profissional sênior de desenvolvimento é contratado no mercado aberto como segundo em comando (diretor de operações). Além disso, a SMMU contrata especialistas temáticos e emparelha agências de recursos de renome para apoiar as equipes de implementação em campo.
ESTADOS COM VÁRIAS AGÊNCIAS IMPLEMENTANDO PROGRAMAS DE SUBSISTÊNCIA
Em alguns estados, há várias agências/departamentos envolvidos em atividades alinhadas com os objetivos do DAY-NRLM. Isso inclui projetos com ajuda externa ou os programas dos departamentos de Desenvolvimento da Mulher e da Criança, Assuntos Tribais, Justiça Social e Bem-Estar Social, etc. O DAY-NRLM apresenta uma oportunidade de convergir todas essas iniciativas. Os princípios orientadores da convergência
- Aproveitamento dos pontos fortes dos parceiros existentes
- Não há perda do capital social e humano existente
- Nenhum compromisso com os princípios não negociáveis do DAY-NRLM
- Não há duplicação de esforços
UNIDADE DE SUPORTE EM NÍVEL DISTRITAL:
UNIDADE DISTRITAL DE GERENCIAMENTO DE MISSÃO (DMMU)
Responsáveis pelo cumprimento dos objetivos e pela implementação das atividades nos distritos, as DMMUs estão adequadamente vinculadas à DRDA e atuam como unidades facilitadoras e de apoio às estruturas de campo. Elas fazem a interface e forjam a convergência com a administração distrital e os departamentos de linha, bancos, ONGs e agências corporativas. Um Grupo Consultivo Distrital/Comitê de Revisão e Coordenação de base ampla, presidido pelo Coletor Distrital, incluindo representantes das instituições dos pobres e das ONGs que trabalham com eles de forma significativa, revisa as atividades do DAY-NRLM e fornece insumos para melhorar e desenvolver planos subsequentes.
Uma DMMU multidisciplinar, liderada pelo Gerente de Missão Distrital (DMM), contratado no mercado aberto por contrato ou por delegação do governo, inclui especialistas funcionais em Inclusão Social, Inclusão Financeira, Meios de Subsistência, Capacitação, Gerenciamento de Programas, Apoio a Programas etc., e equipe de apoio, conforme necessário. Uma célula de desenvolvimento de capacidade (CB cell) dentro da DMMU é responsável por ministrar treinamento às unidades de implementação de campo e por estimular as pessoas de recursos comunitários e desenvolvê-las como instrutores.
UNIDADE DE SUPORTE EM NÍVEL DE BLOCO:
UNIDADE DE GERENCIAMENTO DE MISSÃO DE BLOCO (DMMU)
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO INTENSIVA
A BMMU é composta por uma equipe profissional multidisciplinar liderada por um Gerente de Missão de Bloco (BMM)/Gerente de Projeto de Bloco (BPM) e composta por 3 a 5 especialistas de domínio para diferentes trabalhos temáticos. A estratégia de implementação intensiva garante que todas as principais estratégias do programa sejam implementadas nos blocos.
As principais responsabilidades da BMMU incluem: mobilizar todas as famílias pobres para o grupo de SHGs; fortalecer os SHGs existentes e os novos; criar federações de SHGs e outras instituições dos pobres em vários níveis; e desenvolver as capacidades dos pobres, suas instituições, CRPs e outros capitais sociais. Essas instituições, em um período de 2 a 3 anos, assumiriam a responsabilidade de sustentar todas as intervenções. O plano de ação para o bloco seria baseado em um diagnóstico sistemático da situação local. O plano de ação fortaleceria o trabalho no local e planejaria cobrir as áreas não cobertas. À medida que as capacidades aumentam, gradualmente, as instituições dos pobres - Federações de SHGs - fazem interface e convergem com a Administração do Bloco por conta própria.
O DAY-NRLM pretende trabalhar em um bloco por um período de dez anos até que as federações comunitárias assumam a responsabilidade pela implementação. Um bloco típico, com cerca de 13.500 a 15.000 (90% do total de pobres) famílias pobres a serem mobilizadas, espalhadas por 100 a 120 vilarejos, é dividido em 4 grupos de quase 30 vilarejos cada. Os primeiros anos são dedicados ao desenvolvimento das organizações dos pobres, mobilizando-os em SHGs e federações em nível de vilarejo e de agrupamento, garantindo sua inclusão financeira e vinculação de crédito e apoio para diversificar sua base de subsistência. Outras intervenções, como saúde, nutrição, inclusão de comunidades vulneráveis, como pessoas com deficiência, idosos, mulheres solteiras etc., são introduzidas por meio dessas instituições. O fluxo de fundos para as instituições comunitárias nos primeiros 4 a 5 anos também é planejado em intervalos regulares. Espera-se que os últimos quatro anos sejam essencialmente uma fase de manutenção e retirada, em que as instituições comunitárias se tornem autossuficientes e autossustentáveis.
- Criação de instituições comunitárias fortes
- Importância de iniciativas regulares de treinamento e capacitação
- Superação de preconceitos de gênero e normas sociais profundamente arraigados
Serviços financeiros e de crédito inclusivos; programas integrados para igualdade e capacitação de gênero
Na Índia:
Missões Estaduais de Meios de Subsistência Rural (SRLMs)
Instituto Nacional de Desenvolvimento Rural e Panchayati Raj (NIRD-PR)
Funcionários em nível nacional:
Em nível nacional, haverá um Comitê Consultivo da NRLM sob a presidência do Ministro do Desenvolvimento Rural. Ele é composto por representantes de organizações da sociedade civil (CSOs), instituições financeiras, associações industriais, acadêmicos e especialistas em pobreza e desenvolvimento. O Comitê seria um órgão de formulação de políticas que define a visão e a direção gerais da Missão. Ele estabelece prioridades e analisa o progresso geral.
Há uma Divisão NRLM no Departamento e o Secretário Conjunto/Secretário Adicional da Divisão liderará a Missão como Diretor da Missão. Haverá uma Unidade Nacional de Gerenciamento da Missão (NMMU) composta por uma equipe multidisciplinar de especialistas para gerenciar a missão.
Um Grupo Consultivo Técnico (TAG) seria constituído e o Grupo teria um Gerente de Missão que coordenaria e avaliaria as missões nos Estados.
Funcionários em nível estadual:
No âmbito estadual, haveria a State Rural Livelihood Mission (SRLM), que é um órgão autônomo subordinado ao Departamento de Desenvolvimento Rural do Estado e deve ser incorporado como uma sociedade. A Missão supervisionaria a implementação e outras atividades relacionadas em nível estadual e constituiria uma Unidade de Gerenciamento da Missão Estadual (SMMU) chefiada pelo Diretor Executivo (CEO). A SMMU auxilia o CEO na implementação da Missão. A SMMU é composta por especialistas de várias áreas, como mobilização social, capacitação, vínculos bancários, etc., e é responsável por:
- Elaboração de políticas e diretrizes de implementação em nível estadual e distrital
- Monitorar o progresso e fornecer suporte à implementação
- Garantia de implementação de qualidade
- Gerenciamento de parcerias e assim por diante
O SRLM tem um Corpo Governante (GB) e um Comitê Executivo (EC) para fornecer orientação e aconselhamento em todos os aspectos do planejamento e da implementação da Missão.
Funcionários em nível distrital:
Em nível distrital, haverá a Unidade de Gerenciamento da Missão Distrital (DMMU). Ela seria estabelecida pela SMMU e seria responsável pela implementação do programa em nível distrital, de acordo com as diretrizes. A unidade distrital funciona como uma unidade de capacitação e suporte para a implementação em níveis de bloco e inferiores. A unidade é liderada pelo Gerente de Programa Distrital, que seria auxiliado por especialistas funcionais nas áreas de mobilização social, microfinanças, meios de subsistência, capacitação e colocações etc.
A unidade distrital fará a interface com a administração distrital e outros departamentos de linha, em especial com as District Rural Development Agencies (DRDAs) e as Panchayat Raj Institutions (PRIs), e coordenará as atividades.
Funcionários de nível de bloco:
A principal função da Unidade de Gerenciamento da Missão do Bloco é mobilizar as famílias pobres em grupos de autoajuda, fortalecê-las e desenvolver suas capacidades. A unidade também assume a responsabilidade de federar os SHGs e garante que os grupos de SHGs e suas federações sejam fortalecidos ao longo do tempo e se sustentem sem intervenções externas. É necessário que seja criado um mecanismo para a colaboração ativa entre a unidade de bloco (que está na vanguarda) e os SHGs
- Número de mulheres pobres rurais cobertas (domicílios cobertos): 100,5 milhões (10,05 crore) - Dados de 30 de julho de 2024
Grupos de autoajuda formados: 9,086 milhões (90,86 Lakhs) - Dados de 30 de julho de 2024
Estimativas orçamentárias do DAY-NRLM (orçamento alocado para o ano fiscal de 2024-25): 1.504,7 bilhões de INR (15.047,00 milhões de rúpias indianas)
- Monitoramento por meio de dados MIS: O DAY-NRLM tem um MIS centralizado no qual a entrada de dados é habilitada desde o nível de bloco. Os dados do MIS são usados para monitorar o progresso em vários níveis de implementação do programa.
- Revisões com os SRLMs: O desempenho de todos os estados é revisado trimestralmente no nível sênior da administração, o que dá a oportunidade de trazer à tona questões pendentes ou áreas que estão atrasadas e agir sobre elas.
- reunião do PRC: O desempenho do programa também é revisado com os secretários semestralmente durante as reuniões do Comitê de Revisão de Desempenho do Ministério.
- Monitores de nível nacional, missões de revisão comuns e funcionários do ministério visitam os estados/UTs em intervalos regulares para analisar a implementação do programa. Após as visitas de campo, as constatações/conclusões e recomendações são compartilhadas com os Estados/UTs para que tomem as devidas providências